0

0

销售团队激励的体系化四步法

原创 2025-12-20 12:16:37 · 传帮带管 · 朱易

订阅

销售激励需系统化，借鉴足球队目标设定、任务分解、绩效考核与反馈四步法，强化共识与协作，提升整体效能。

销售团队激励系统化四部曲

足球队中很多系统化团队激励，都值得我们的销售团队去学习。

但凡懂得足球的人都知道一场比赛的输赢，与队员们是否团结协作密不可分。一个球队的队员个人能力再强，没有配合同样打不出精彩的比赛。在球场上，我们看不到韩国球员之间相互指责。安贞焕射失点球，洪明甫上前去安慰；朴智星一次给李荣杓传球失误，朴智星先是举手致歉，李荣杓则是上前拍拍朴智星的肩膀，表示没关系。这些细小动作，都传递出韩国队员之间的默契和团结。这种团队精神是希丁克带领韩国队，通过平时军队般的训练，和比其他的球队更系统化的团队激励所铸就的。

韩国队从大到整个联赛，小到一场比赛，都要不停地进行目标、任务、考核、反馈，以系统化的团队激励，来激励自己的球员。球队中的很多系统化团队激励，都值得我们的销售团队去学习。

对于大多数管理者，不是他们的团队激励方法知道得太少了，而是知道得太多了，多得蒙蔽了他们的视线，以至于他们忘记了团队激励应该是系统的。他们只知道，在事后对一些业绩较好的销售成员进行奖励，或者是硬搬一些大师的所谓经典的激励技巧或方法，来激励自己的团队。这种片面的、缺乏系统性的团队激励，所取得的成效，也是事倍功半。真正有效的团队激励，应该像足球队一样是系统化激励，要经过目标确定、任务分解、绩效考核和反馈绩效四部曲来完成。

“上下同欲者胜”——目标确定激励

团队目标有多种，可以分为短期目标和长期目标，营销目标和自身目标，战略目标和战术目标等等。这些都给成员明确团队的目标，带来了一定障碍。如在足球场上的目标就很多，如争夺名次、培养新人、赢得本场球赛、培养球员的默契感等。每支球队在每个时期，都有着清晰的目标，并通过这个目标来激励球员，给球员指引方向。

球队有着清晰的目标，但是销售团队在实际工作中，却经常迷失自己的目标，销售团队有必要学习球队的目标确定激励。据美国康宁公司，在十几年团队运做实践中，发现团队作为组织形式之一，完成目标的概率仅为3%，其中失败原因为目标迷失的比例为51%。

而清晰的目标恰恰是最为关键的，“上下同欲者胜”，意思是团队的领导者、成员，必须上下心往一处想，劲往一处使，为实现特定的目标而不懈地努力。团队的目标不仅领导者要清楚，团队中的每个成员都要能够深深领悟，这对团队的激励有很大的帮助。作为团队的领导者，不应该让团队的任何一个人，有这样的感觉：“我耗费了两个星期的生命，所做的对团队目标却毫无贡献”。

销售团队的目标，则更为复杂和细致，除了企业的整体目标之外，销售团队还有自己的目标。如增加销售额、提高市场占有率、提升企业信誉、开扩市场、回收现款、处理库存等。销售团队的目标如此之多，就要求作为团队的领导者，应该不停地向团队的全体成员，宣传团队的目标。只有如此，团队的目标才能深入成员心中，团队才能朝着统一的目标奋斗，形成巨大合力。

清晰的目标是团队激励的第一步，要让每个成员在完成一天的工作之后，都能够看到自己向团队的目标迈进了一步。销售团队也应如此，在团队成员每完成一项销售任务之后，能够看到，自己已经在团队销售目标上有所贡献，这对团队成员有望梅止渴激励之效。

升华“责任到人”——任务分解激励

一支球队在明确球队的目标之后，就必须将任务分解到个人，根据每场比赛的具体目标，明确球员的职责。但是，在球场上，球员除了要完成规定给自己的任务之外，在有能力和有机会的情况下，还必须注意整支球队的任务。例如在有机会的情况下，后卫可以拿球过中场，甚至实行射门；而在后卫线有险情时，前锋也有必要回防。这些经常遇到的情况，就是责任到人的升华，这也是球员形成默契的根本动因。

这一点很值得销售团队学习，销售团队也需要将任务分解到个人，实行责任到人。如销售团队中的哪些成员去完成市场调查、市场预测、市场前期开扩、市场销售和售后服务，都应该有明确的分工。这样能够避免责任不清的现象发生，给成员动力和压力，激发成员的潜在积极性。

但是，相互踢皮球的问题，也经常出现在传统销售团队成员之间。如某个顾客在A公司的销售员甲手中买了一台彩电，用了几天时间出现了一些问题。于是顾客将彩电搬到A公司的销售部门，要求退货。而甲销售员由于出差不在，销售部只有乙销售员在，对于顾客的要求，乙销售员只是说：“你是从甲手中买的，我不能帮你解决，你只能找甲。”顾客无可奈何之下，只有将彩电搬回家，等待甲销售员的归来。这样一来，很明显地损坏了团队的信誉和公司的形象。

销售团队应该学习足球团队将责任升华的精神，让每个成员都将团队整体的责任作为自己责任的一部分。这不但能够激励团队单个成员，对团队的整体激励、提升团队的效率和对团队成员关系的融洽，也是大有裨益的。

海尔的流程再造，实行SBU战略业务单元，就是升华“责任到人”的经典案例。SBU（战略事业单位）即Strategical Business Unit的缩写。它不但让每成员都明确自己的任务和职责，还让每个成员了解整个团队的任务和职责。每个SBU在完成本属于自己的任务之后，还要有能力、有责任完成整个团队的任务，让每个团队成员都具备独挡一面的能力。

在实行SBU战略业务单元之前，顾客找海尔的销售人员投诉或要求产品维修时，销售人员大可不理，因为这是属于售后服务部门的职责。但是在实行SBU战略业务单元之后，海尔的销售人员再碰到类似的情况，他就必须找售后服务部门进行沟通，帮消费者解决问题。这种责任到人的任务分解方式，是团队激励的第二步，不仅能够对团队成员进行激励，对提升团队整体发展和团队信誉也是非常有效的，能够起到1+1>2的效果。

“以评促建”——绩效考核激励

球队成员在完成某场比赛之后，都进行了绩效考核。足球主要是通过球队和队员所取得的成绩、媒体的报道、球迷的呼声和教练的总结，来对球队和球员进行考核。这种考核是很迅速的，刚在德乙失利的邵佳一，当晚就被德国媒体给出了全场最低分。

对于销售团队进行绩效考核不能够做到那么迅速，也不是十分容易，因为对销售团队进行考核，除了要考虑到个人业绩、销售周期之外，还要考虑到对团队整体的贡献和对企业长远发展的贡献，并且很难进行实时考核。但我们却不能够忽视绩效考核，因为绩效考核在整个团队系统化激励中，是十分重要的，它能时刻激励和鞭笞团队成员向前发展。

在对54家企业的管理者调查时，发现大部分企业管理者都认为业绩考核，对团队激励很重要，但是却很难找到简便、易行、有效的业绩考核方法。在此情况下，中国人民大学的彭剑峰教授提出了用以下四个通用指标，来进行销售团队的业绩考核。

1，数量测评标准：对于销售团队的成员，首先可以通过完成了多少销售额、提高了多大市场占有率等数量标准，来进行考核。

2，质量测评标准：在完成销售额和销售业绩等数量标准考核后，还要考虑到给顾客带来了多少服务，对团队和企业整体声誉提升了多少质量标准等。

3，成本测评标准：对完成的销售额和提升的声誉，还要综合考虑到成本，如人力成本、物力成本、关系成本、机会成本等。

4，时效性测评标准：用来衡量工作完成所需时间，这是销售团队与顾客打交道时，要注意的重要问题。团队的顾客既包括内部顾客，也包括外部顾客，顾客通常要求在规定的时限内按时收到产品，因此对顾客满意度的测评，该标准非常重要。顾客的需求，无论是产品还是服务，都必须认真对待。

业绩考核在销售团队激励中，起到至关重要的作用，他除了时刻鞭笞团队前进外，还为后面的绩效反馈和“论功行赏”，提供了直接依据。

“论功行赏”——绩效反馈激励

“惟其才之不同，故其成功不齐。”“成功不齐”，就必须采取不同的激励手段，掌握不同的激励程度。而绝不能实行像GE的韦尔奇早期亲身经历的毫无区分的“统一奖励”，那是“激励无方”，是用人的10大忌讳之一。要求对团队成员中有功者，根据业绩和一些其他的因素，进行有区别的奖励，来激励团队成员更上一层楼。

绿荫场上，对有功球员的奖励激励手段，较为简单，无非是加薪或给予更多的上场机会。但是，对于销售团队中的有功者，进行奖励就必须要慎之又慎，考虑周全，如果处理不当会产生适得其反的效果。

K公司是一家家电制造公司，在其销售团队超额完成业绩之后，公司领导决定对销售团队进行奖励。奖励十分丰厚，将业绩最好的销售人员，提拔为团队的管理者，对于其他销售人员也给予了适当的物质奖励。公司领导原以为如此高的奖励，会更加激发员工的积极性，让销售团队再创辉煌。然而，事与愿违，一段时间之后，销售团队的业绩大幅度下滑。究其原因是，提拔业绩好的销售人员做管理者，他们却不能够胜任自己的新位置；给予其他员工的物质奖励，他们也不是很“感冒”。由此可以看出，企业在对业绩好的销售团队，进行“论功行赏”时，要注意掌握一定技巧。

企业在对销售团队进行物质奖励时，要注意克服两大怪圈。

怪圈一：彼得高地。管理学家劳伦斯·彼得在《彼得原理》一书中曾经发出这样的警告：在企业和各种其他组织中都普遍存在这样的现象，将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。然而这样，造成了本来该员工在低一级职位上会是一个很优秀的员工，但是他不得不呆在一个自己不能胜任的高职位上。K公司的例子就是如此，克服此种情况有两招，一是上岗前培训;二是岗前考查，看是否能够胜任新工作。

怪圈二:顾此失彼。在工作中经常碰到这样的情况，对销售团队中某个人进行奖励之后，会造成其他团队成员的不满。但是如果不进行奖励，又调动不起销售团队的积极性。解决此种情况的方法是要综合考虑团队的规模和完成任务与团队合作的相关程度。对于规模较小和合作性较强的团队，应该集中奖励；对于规模较大的团队，应该个别奖励。

对不同类型员工的激励方式

企业在对销售团队中某个成员，除了在物质上奖励激励之外，还应该注意其他的精神激励手段和技巧。对于不同类型的员工，应采取有针对性的激励措施和交往方式。

指挥型成员的激励技巧：指挥型的员工喜欢命令别人去做事情，面对这一层次的员工，领导者在选取激励方式和方法的时候应该注意以下几点：支持他们的目标，赞扬他们的效率；领导者要在能力上胜过他们，使他们服气；帮助他们通融人际关系；让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责他们；避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作；容忍他们不请自来的帮忙；巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己安排了自己的工作；别试图告诉他们怎么做；当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法。

关系型的激励技巧：关系型的员工关注的对象不是目标，而是人的因素，他们的工作目标就是打通人际关系线。对于这种类型的员工，领导者应该考虑采取类似下列的激励技巧：对他们的私人生活表示兴趣，与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重；由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任；给他们安全感；给他们机会充分地和他人分享感受；别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安；把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎；安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力地拼搏。

智力型的激励技巧：智力型的员工擅长思考，分析能力一般很强，常常有自己的想法。这类员工喜欢事实，喜欢用数字说话。领导者在激励这部分员工的时候，应该注意到：肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；避免直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平；必须懂得和他们一样多的事实和数据；别指望说服他们，除非他们的想法与你一样；赞美他们的一些发现，因为这是他们努力思考得到的结论，并不希望别人泼冷水。

工兵型的激励技巧：工兵型的员工主要特征是喜欢埋头苦干，这类员工做事谨慎细致，处理程序性的工作表现得尤为出色。对于这样的员工，领导者要采用的激励技巧有以下几点：支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理的规范性；多给他们出主意、想办法。

阅读全文

以上内容来自传帮带管推送

订阅

原文链接: http://www.glzx360.com/article/5677772074795652

评论 0

评论

查看全部 0条评论

全新定义“新三无企业”，你的公司中招了吗？

你家搅拌机的行星齿轮减速机装反了？

3个你不可不知的减速机配件采购核心要点！

杭州一日游包车攻略

探访应急物资装备处——精挑细选，织密安全防护网

恒齿传动｜秋日首秀：减速机新篇

别让选型成短板，转鼓过滤器减速机这样挑才靠谱

斜齿轮减速机演绎制粉匠心

营销枢纽云321次版本更新 | 官方微名片集成AI成个人智能体• 碰一下即可递送电子名片 • 支持自定义名片分享文案

杭州旅游包车去良渚

垃圾破碎机：硬齿面斜齿轮减速机的非凡性能

20251102-智度日迁，善行如初

中美贸易“缓和”临近，中国出口管理迈入精准化时代

资深电子工程师

杭州老人自驾游农家乐

华为Mate80系列即将发布！这些核心亮点不容错过！

灌装头稳定运行的核心：斜齿轮硬齿面减速机

抖音短视频营销助力企业线上推广的五大优势

稀有高科荣获济南市纺织服装行业“优秀企业家”与“杰出纺织工匠”称号

直达式建设

岩层攻坚核心：盾构刀盘斜弧齿轮传动

斜齿轮平行轴减速机驱动喷涂线畅顺运行

Inbound marketing的完美闭环:将官网作为营销枢纽,从集客进化为入站

新加坡游客前往杭州旅游，如何选择合适的包车服务

杭州哪家包车公司更可靠

杭州租车费用参考表

贴标机动力之魂斜齿轮硬齿面减速机精研之道

悬挂式减速机赋能垃圾焚烧炉排，驱动性能全面跃升

自驾租车有哪些注意事项？

弄懂汽车租赁合同中的常见术语含义

销售团队激励的体系化四步法

企通社 · 朱易

6小时前 · 公益传播商业,UP利它价值!

销售激励需系统化，借鉴足球队目标设定、任务分解、绩效考核与反馈四步法，强化共识与协作，提升整体效能。

销售团队激励系统化四部曲

足球队中很多系统化团队激励，都值得我们的销售团队去学习。

但凡懂得足球的人都知道一场比赛的输赢，与队员们是否团结协作密不可分。一个球队的队员个人能力再强，没有配合同样打不出精彩的比赛。在球场上，我们看不到韩国球员之间相互指责。安贞焕射失点球，洪明甫上前去安慰；朴智星一次给李荣杓传球失误，朴智星先是举手致歉，李荣杓则是上前拍拍朴智星的肩膀，表示没关系。这些细小动作，都传递出韩国队员之间的默契和团结。这种团队精神是希丁克带领韩国队，通过平时军队般的训练，和比其他的球队更系统化的团队激励所铸就的。

韩国队从大到整个联赛，小到一场比赛，都要不停地进行目标、任务、考核、反馈，以系统化的团队激励，来激励自己的球员。球队中的很多系统化团队激励，都值得我们的销售团队去学习。

对于大多数管理者，不是他们的团队激励方法知道得太少了，而是知道得太多了，多得蒙蔽了他们的视线，以至于他们忘记了团队激励应该是系统的。他们只知道，在事后对一些业绩较好的销售成员进行奖励，或者是硬搬一些大师的所谓经典的激励技巧或方法，来激励自己的团队。这种片面的、缺乏系统性的团队激励，所取得的成效，也是事倍功半。真正有效的团队激励，应该像足球队一样是系统化激励，要经过目标确定、任务分解、绩效考核和反馈绩效四部曲来完成。

“上下同欲者胜”——目标确定激励

团队目标有多种，可以分为短期目标和长期目标，营销目标和自身目标，战略目标和战术目标等等。这些都给成员明确团队的目标，带来了一定障碍。如在足球场上的目标就很多，如争夺名次、培养新人、赢得本场球赛、培养球员的默契感等。每支球队在每个时期，都有着清晰的目标，并通过这个目标来激励球员，给球员指引方向。

球队有着清晰的目标，但是销售团队在实际工作中，却经常迷失自己的目标，销售团队有必要学习球队的目标确定激励。据美国康宁公司，在十几年团队运做实践中，发现团队作为组织形式之一，完成目标的概率仅为3%，其中失败原因为目标迷失的比例为51%。

而清晰的目标恰恰是最为关键的，“上下同欲者胜”，意思是团队的领导者、成员，必须上下心往一处想，劲往一处使，为实现特定的目标而不懈地努力。团队的目标不仅领导者要清楚，团队中的每个成员都要能够深深领悟，这对团队的激励有很大的帮助。作为团队的领导者，不应该让团队的任何一个人，有这样的感觉：“我耗费了两个星期的生命，所做的对团队目标却毫无贡献”。

销售团队的目标，则更为复杂和细致，除了企业的整体目标之外，销售团队还有自己的目标。如增加销售额、提高市场占有率、提升企业信誉、开扩市场、回收现款、处理库存等。销售团队的目标如此之多，就要求作为团队的领导者，应该不停地向团队的全体成员，宣传团队的目标。只有如此，团队的目标才能深入成员心中，团队才能朝着统一的目标奋斗，形成巨大合力。

清晰的目标是团队激励的第一步，要让每个成员在完成一天的工作之后，都能够看到自己向团队的目标迈进了一步。销售团队也应如此，在团队成员每完成一项销售任务之后，能够看到，自己已经在团队销售目标上有所贡献，这对团队成员有望梅止渴激励之效。

升华“责任到人”——任务分解激励

一支球队在明确球队的目标之后，就必须将任务分解到个人，根据每场比赛的具体目标，明确球员的职责。但是，在球场上，球员除了要完成规定给自己的任务之外，在有能力和有机会的情况下，还必须注意整支球队的任务。例如在有机会的情况下，后卫可以拿球过中场，甚至实行射门；而在后卫线有险情时，前锋也有必要回防。这些经常遇到的情况，就是责任到人的升华，这也是球员形成默契的根本动因。

这一点很值得销售团队学习，销售团队也需要将任务分解到个人，实行责任到人。如销售团队中的哪些成员去完成市场调查、市场预测、市场前期开扩、市场销售和售后服务，都应该有明确的分工。这样能够避免责任不清的现象发生，给成员动力和压力，激发成员的潜在积极性。

但是，相互踢皮球的问题，也经常出现在传统销售团队成员之间。如某个顾客在A公司的销售员甲手中买了一台彩电，用了几天时间出现了一些问题。于是顾客将彩电搬到A公司的销售部门，要求退货。而甲销售员由于出差不在，销售部只有乙销售员在，对于顾客的要求，乙销售员只是说：“你是从甲手中买的，我不能帮你解决，你只能找甲。”顾客无可奈何之下，只有将彩电搬回家，等待甲销售员的归来。这样一来，很明显地损坏了团队的信誉和公司的形象。

销售团队应该学习足球团队将责任升华的精神，让每个成员都将团队整体的责任作为自己责任的一部分。这不但能够激励团队单个成员，对团队的整体激励、提升团队的效率和对团队成员关系的融洽，也是大有裨益的。

海尔的流程再造，实行SBU战略业务单元，就是升华“责任到人”的经典案例。SBU（战略事业单位）即Strategical Business Unit的缩写。它不但让每成员都明确自己的任务和职责，还让每个成员了解整个团队的任务和职责。每个SBU在完成本属于自己的任务之后，还要有能力、有责任完成整个团队的任务，让每个团队成员都具备独挡一面的能力。

在实行SBU战略业务单元之前，顾客找海尔的销售人员投诉或要求产品维修时，销售人员大可不理，因为这是属于售后服务部门的职责。但是在实行SBU战略业务单元之后，海尔的销售人员再碰到类似的情况，他就必须找售后服务部门进行沟通，帮消费者解决问题。这种责任到人的任务分解方式，是团队激励的第二步，不仅能够对团队成员进行激励，对提升团队整体发展和团队信誉也是非常有效的，能够起到1+1>2的效果。

“以评促建”——绩效考核激励

球队成员在完成某场比赛之后，都进行了绩效考核。足球主要是通过球队和队员所取得的成绩、媒体的报道、球迷的呼声和教练的总结，来对球队和球员进行考核。这种考核是很迅速的，刚在德乙失利的邵佳一，当晚就被德国媒体给出了全场最低分。

对于销售团队进行绩效考核不能够做到那么迅速，也不是十分容易，因为对销售团队进行考核，除了要考虑到个人业绩、销售周期之外，还要考虑到对团队整体的贡献和对企业长远发展的贡献，并且很难进行实时考核。但我们却不能够忽视绩效考核，因为绩效考核在整个团队系统化激励中，是十分重要的，它能时刻激励和鞭笞团队成员向前发展。

在对54家企业的管理者调查时，发现大部分企业管理者都认为业绩考核，对团队激励很重要，但是却很难找到简便、易行、有效的业绩考核方法。在此情况下，中国人民大学的彭剑峰教授提出了用以下四个通用指标，来进行销售团队的业绩考核。

1，数量测评标准：对于销售团队的成员，首先可以通过完成了多少销售额、提高了多大市场占有率等数量标准，来进行考核。

2，质量测评标准：在完成销售额和销售业绩等数量标准考核后，还要考虑到给顾客带来了多少服务，对团队和企业整体声誉提升了多少质量标准等。

3，成本测评标准：对完成的销售额和提升的声誉，还要综合考虑到成本，如人力成本、物力成本、关系成本、机会成本等。

4，时效性测评标准：用来衡量工作完成所需时间，这是销售团队与顾客打交道时，要注意的重要问题。团队的顾客既包括内部顾客，也包括外部顾客，顾客通常要求在规定的时限内按时收到产品，因此对顾客满意度的测评，该标准非常重要。顾客的需求，无论是产品还是服务，都必须认真对待。

业绩考核在销售团队激励中，起到至关重要的作用，他除了时刻鞭笞团队前进外，还为后面的绩效反馈和“论功行赏”，提供了直接依据。

“论功行赏”——绩效反馈激励

“惟其才之不同，故其成功不齐。”“成功不齐”，就必须采取不同的激励手段，掌握不同的激励程度。而绝不能实行像GE的韦尔奇早期亲身经历的毫无区分的“统一奖励”，那是“激励无方”，是用人的10大忌讳之一。要求对团队成员中有功者，根据业绩和一些其他的因素，进行有区别的奖励，来激励团队成员更上一层楼。

绿荫场上，对有功球员的奖励激励手段，较为简单，无非是加薪或给予更多的上场机会。但是，对于销售团队中的有功者，进行奖励就必须要慎之又慎，考虑周全，如果处理不当会产生适得其反的效果。

K公司是一家家电制造公司，在其销售团队超额完成业绩之后，公司领导决定对销售团队进行奖励。奖励十分丰厚，将业绩最好的销售人员，提拔为团队的管理者，对于其他销售人员也给予了适当的物质奖励。公司领导原以为如此高的奖励，会更加激发员工的积极性，让销售团队再创辉煌。然而，事与愿违，一段时间之后，销售团队的业绩大幅度下滑。究其原因是，提拔业绩好的销售人员做管理者，他们却不能够胜任自己的新位置；给予其他员工的物质奖励，他们也不是很“感冒”。由此可以看出，企业在对业绩好的销售团队，进行“论功行赏”时，要注意掌握一定技巧。

企业在对销售团队进行物质奖励时，要注意克服两大怪圈。

怪圈一：彼得高地。管理学家劳伦斯·彼得在《彼得原理》一书中曾经发出这样的警告：在企业和各种其他组织中都普遍存在这样的现象，将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。然而这样，造成了本来该员工在低一级职位上会是一个很优秀的员工，但是他不得不呆在一个自己不能胜任的高职位上。K公司的例子就是如此，克服此种情况有两招，一是上岗前培训;二是岗前考查，看是否能够胜任新工作。

怪圈二:顾此失彼。在工作中经常碰到这样的情况，对销售团队中某个人进行奖励之后，会造成其他团队成员的不满。但是如果不进行奖励，又调动不起销售团队的积极性。解决此种情况的方法是要综合考虑团队的规模和完成任务与团队合作的相关程度。对于规模较小和合作性较强的团队，应该集中奖励；对于规模较大的团队，应该个别奖励。

对不同类型员工的激励方式

企业在对销售团队中某个成员，除了在物质上奖励激励之外，还应该注意其他的精神激励手段和技巧。对于不同类型的员工，应采取有针对性的激励措施和交往方式。

指挥型成员的激励技巧：指挥型的员工喜欢命令别人去做事情，面对这一层次的员工，领导者在选取激励方式和方法的时候应该注意以下几点：支持他们的目标，赞扬他们的效率；领导者要在能力上胜过他们，使他们服气；帮助他们通融人际关系；让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责他们；避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作；容忍他们不请自来的帮忙；巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己安排了自己的工作；别试图告诉他们怎么做；当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法。

关系型的激励技巧：关系型的员工关注的对象不是目标，而是人的因素，他们的工作目标就是打通人际关系线。对于这种类型的员工，领导者应该考虑采取类似下列的激励技巧：对他们的私人生活表示兴趣，与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重；由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任；给他们安全感；给他们机会充分地和他人分享感受；别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安；把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎；安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力地拼搏。

智力型的激励技巧：智力型的员工擅长思考，分析能力一般很强，常常有自己的想法。这类员工喜欢事实，喜欢用数字说话。领导者在激励这部分员工的时候，应该注意到：肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；避免直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平；必须懂得和他们一样多的事实和数据；别指望说服他们，除非他们的想法与你一样；赞美他们的一些发现，因为这是他们努力思考得到的结论，并不希望别人泼冷水。

工兵型的激励技巧：工兵型的员工主要特征是喜欢埋头苦干，这类员工做事谨慎细致，处理程序性的工作表现得尤为出色。对于这样的员工，领导者要采用的激励技巧有以下几点：支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理的规范性；多给他们出主意、想办法。

阅读全文

以上内容来自传帮带管推送

订阅

原文链接: http://www.glzx360.com/article/5677772074795652

收藏

0

0

全部评论

评论

查看全部评论

关注我们

长按下方图片「识别二维码」关注公众号

Copyright © 2025 杭州电子商务研究院引流文章与共享海报发布网站

备案号：浙ICP备16025413号-10

浙公网安备33010602013137号

友情链接:

杭州市瑞安商会杭州电子商务研究院域名注册商标注册专利申请爱名奖数字化网站 LTD方法论网站建设域名查询商标查询数字化经营思想 LTD学习中心 2b2c网址导航产业数字化网址导航 2b2c联盟dao tob总监联盟 TOB问答网页编辑器心蘭基金官微名片洪泽湖大闸蟹佰邦信息丽水山泉浙工大校友企业家联谊会站点智能入站营销

云计算支持反馈订阅枢纽云管理