跨越文凭门槛，聚焦绩效本质：中小企业销售岗薪酬体系的公正性重塑——基于H公司实践

原创 2026-01-06 22:32:53 · 传帮带管 · 朱易

H公司学历定薪致销售团队不公，引发人才流失；应统一新人底薪，以业绩动态定薪，提升组织公平与信任。

打破学历壁垒，回归业绩本位：中小企业销售人员薪酬设计的公平性重构——以H公司为例

在中小企业的人力资源管理实践中，薪酬体系的设计往往受到行业惯例或“模仿式管理”的影响。H公司便是典型案例：作为一家武汉的绿色食品生产企业，它在销售人员薪酬结构上照搬了“按学历划分底薪”的做法，试图体现“层次感”。然而，这种看似合理的安排，却在无形中埋下了组织内部不公平的隐患，最终导致人才流失、士气受挫，甚至影响业务连续性。

一、表面“分层”，实则失衡：H公司薪酬设计的公平性缺失

H公司对销售人员的基本工资设定如下：

市场营销专业应届大专毕业生：月薪800元；
有工作经验但非营销专业的大专学历者：700元；
有一定经验的中专起点销售人员：500元。

表面上看，这一设计似乎体现了对学历和经验的综合考量。但深入观察便会发现，所有销售人员承担的工作内容高度一致——开发客户、维护关系、完成销售、回款跟进等。在此前提下，仅因学历差异就造成高达300元的底薪差距，显然违背了薪酬设计中最核心的原则之一：组织内公平。

所谓组织内公平，是指员工在横向比较中，能够认同自身报酬与同事相比是合理且公正的。当一位经验丰富、业绩稳定的中专背景销售员，其基本收入显著低于刚入职、尚在适应期的应届毕业生时，即便后者拥有更高学历，也极易引发“干得多、拿得少”的心理落差，进而削弱归属感与工作动力。

二、基础工资：不仅是成本，更是信任的基石

对于销售岗位而言，薪酬结构中的基础工资具有特殊意义。它不仅保障员工的基本生活需求，更传递出企业对员工价值的认可与长期合作的诚意。尤其对新入职人员而言，在尚未熟悉产品、市场与客户的情况下，初期业绩往往难以快速起量。此时，提成收入如同“空中楼阁”，而稳定的基础工资则成为他们坚持下去的心理依靠。

若在此阶段还因学历差异设置明显层级，新员工极易产生“未战先输”的挫败感。试想：同样站在客户面前，有人因一纸文凭就享有更高保障，而自己即便加倍努力，短期内也难弥合收入差距——这种制度性不公，往往是新人在试用期未满便选择离职的重要诱因。

三、重构思路：以业绩为核心，营造公平竞争环境

要破解这一困局，H公司亟需转变薪酬设计理念，从“学历导向”转向“能力与业绩导向”。具体建议如下：

统一新人起薪标准：所有新入职销售人员首月基本工资一致，消除初始阶段的不公平感；
引入动态定薪机制：根据首月或试用期内的实际销售业绩（如成交额、有效客户数、回款率等），确定转正后的基础工资等级；
缩小底薪层级差距：在整个销售团队中，基础工资不应出现悬殊落差，重点通过提成、奖金等浮动部分体现绩效差异；
淡化学历标签，强化实战能力评价：将学历仅作为准入门槛之一，而非薪酬决定因素。

这种“先同台竞技，再凭绩定薪”的模式，不仅能营造公平透明的竞争氛围，还能激励新人快速进入状态，真正实现“能者上、绩者得”。

四、他山之石：朗讯的“业绩本位”实践启示

国际知名企业朗讯（Lucent）在人才管理上的做法值得借鉴。尽管其在招聘高端研发岗位（如贝尔实验室）时高度重视学历背景，但在市场与销售序列中，学历仅是基本门槛，实际经验与工作表现才是决定薪酬与晋升的核心依据。

朗讯实行的是典型的“MERIT PAY”（绩效薪酬）制度：员工入职后，薪酬水平与职业发展路径迅速与学历、工龄脱钩，转而紧密关联于岗位职责履行情况与实际业绩产出。无论来自何种教育背景，只要在岗位上持续创造价值，就能获得相应的回报与发展机会。这种机制有效避免了“唯学历论”带来的内部矛盾，强化了组织的绩效文化。